3 lliçons de lideratge clau sobre com liderar amb cor, agilitat i visió

Del camp de batalla a la sala de juntes: lliçons de 15 anys dirigides en emergències humanitàries i activació de negocis amb impactes positius.

Lideratge significa més que resultats financers.

• Elogi crea un cicle d’enfortiment propi que afavoreix un millor rendiment.

• El líder ha de servir l’equip i permetre el seu creixement.

Després de 15 anys en funcions de lideratge en diferents organitzacions i països –en conflictes a tot el món amb l’ICRC i les Nacions Unides, treballant amb els principals responsables de la decisió del Fòrum Econòmic Mundial i ara com a conseller delegat de World Vision Switzerland - he observat moltes similituds en la manera com es lideren els equips efectius. Aquests són vàlids ja sigui en camps de batalla o a les juntes.

Totes aquestes experiències m’han ensenyat molt sobre el fracàs, els errors, l’èxit i en definitiva com ser un líder humil. M’he adonat que els líders poden donar forma a les organitzacions més enllà dels resultats, amb el potencial de convertir-los en llocs de connexió, apreciació, inspiració, creixement i propòsits. Permeteu-me compartir tres troballes amb vosaltres:

1. Apreciació

Dir gràcies agraeix molt i gairebé sempre retorna. Això sembla evident, però al llarg dels meus anys en el sector humanitari, vaig experimentar diverses vegades una estranya contradicció. Vam ser molt amables amb la gent a la qual servíem, però sovint ens veiem dures (a l’equip). A causa de la constant pressió i el desig de marcar la diferència, els líders humanitaris sovint obliden que els equips i els seus membres també necessiten atenció.

Vaig aprendre la meva pròpia lliçó mentre dirigia les operacions de camp a tot el país a la República Centroafricana durant la guerra civil. La violència va ser brutal. Els nostres equips van treballar més enllà de les seves capacitats. Atenent a les necessitats desesperades de milers de desplaçats, no vaig prestar prou atenció a les necessitats dels meus equips. A la vista de la pèssima situació que ens envolta, les nostres qüestions personals semblaven irrellevants. Però vaig aprendre el camí més difícil quan em vaig apropar a un brot.

Vaig dur a terme accions ràpides i vaig implementar el següent: Per assegurar-nos que l’equip segueix en les seves prestacions, vam optimitzar el rendiment dels equips mitjançant l’anàlisi i la millora dels processos. Això va permetre als membres de l'equip prendre un temps lliure entre les missions. També vam començar a celebrar fins i tot els més petits èxits, vam aprendre a expressar-nos els nostres agraïments els uns als altres i a donar comentaris constructius. En un món caòtic, aquestes eren algunes de les maneres més simples i efectives de mantenir viu l’esperit d’equip.

En última instància, hem aconseguit que l'operació funcionés i s'ha reconegut una sensació d'agraïment. Hem atès milers de desplaçats i hem aconseguit mantenir un optimisme. Els extensos estudis sobre treballadors d’ajuda humanitària, realitzats per la doctora Liza Jachens de la Webster University, han demostrat que el desequilibri entre l’esforç que es dedica a la feina i les recompenses rebudes a canvi està fortament associat a resultats negatius per a la salut com ara la crema i el consum intens.

Com a líder, també vaig començar a lloar molt més. Els assoliments van merèixer comentaris i elogis, no només en la revisió anual, sinó just en el lloc. L’autor i conseller delegat més venut, Shawn Achor, al seu llibre Big Potential, compara els elogis amb un cicle d’enfortiment propi que genera el cervell per obtenir un rendiment superior: Com més lloem, més èxit creem. I, com més èxits hi ha, més hi ha de lloar.

La investigació de la Universitat de Wharton va comprovar que els col·laboradors de captació de fons van obtenir un rendiment millor del 50% després d'una xerrada directa del seu director, que va dir a les entitats de fons que estava agraïda pels seus esforços. I no és l'únic estudi que ha mostrat que l'agraïment ajuda les persones a trobar sentit a la seva feina.

2. Ser un líder que serveixi

Sense un equip de millor rendiment, no és possible passar per sobre de la gent del centre de la nostra feina. Cap CEO no val res sense un "dream team". "Els líders servents tenen la humilitat, el coratge i la perspicàcia per admetre que poden beneficiar-se de l'experiència d'altres que tenen menys poder que ells. Per tant, dirigir significa bàsicament empoderar els altres i ajudar-los a créixer ", escriu Daniel Cable al seu llibre Alive at Work. Com més CEO serveixi a l’equip, més serà fidel a l’organització.

Adam Grant, professor de l'escola de negocis de Wharton, descriu els líders amb més èxit de donants, compartint el seu temps i esforços de manera generosa. Però, tot i que són generosos, han d’anar amb compte de no renunciar a totes les peticions. Warren Buffet va dir cèlebrement: "La diferència entre la gent amb èxit i la gent que té èxit és que la gent realment exitosa diu que no a gairebé tot."

3. Reptear i facilitar el creixement

La rutina de treball en conflictes va ser poc freqüent i molts reptes van ser sense precedents per als líders i els seus equips. Tot i que això es va reduir a llarg termini, també va tenir un efecte motivador sobre els membres de l’equip. Ser reactiu, inventiu i creatiu forma part de com hauríem de treballar; també vol dir que els membres de l’equip estan molt més implicats i capacitats. Fins i tot ara, basat a la tranquil·la Suïssa, continuo vivint aquest “sentit de l’urgència”, impulsat per propòsits i impactes.

Fa poc, vam perdre un membre de l’equip molt valorat que ens va dir quan vam dimitir: "No veia prou oportunitats de creixement aquí." Va ser dolorós, però em vaig adonar que calia fer més coses, no només pel que fa a l’escala de carrera, sinó també per satisfer el desig de créixer. Els empleats volen sentir que la seva carrera avança aprenent més i ampliant la seva habilitat.

Per tant, el líder hauria de desafiar-los, però també els ha d’ajudar a créixer, mantenint les necessitats de l’organització al centre de totes les accions. Adam Grant, en el seu llibre Give and Take, compara un líder amb un amic: "En el sentit més profund de la paraula, un amic és algú que veu més potencial en tu del que veus en tu mateix, algú que t'ajuda a convertir-te en la millor versió. de tu mateix ”.

Per a un líder compromès, explorar, aprendre, rebre i donar comentaris hauria d’esdevenir una part integral de la cultura del treball. A la meva organització, World Vision, hem creat el concepte de VisionLab, que permet a qualsevol empleat establir un repte laboral. Poden anar des de l'augment de l'eficiència de l'equip fins a les noves campanyes de màrqueting. Mitjançant tallers de pensament de disseny, s’anima al personal a elaborar solucions. A més, combinant persones de diferents equips, fem que sigui un exercici de creació d’equip alhora.

Avui, les exigències d’innovació i productivitat ens desafien a transformar-nos en éssers humans més adaptatius i sensibles. Això és cert per a qualsevol de l’organització, però més encara per als líders.

Reflexions finals

T’adones de l’única cosa que tenen en comú aquestes tres troballes? En general, serien considerats com a habilitats suaus, però els anomenaria humans essencials. Finalment condueixen a equips reeixits, col·laboratius, innovadors i feliços. L’optimització del rendiment comença amb el “per què” i el “com” de les organitzacions i no necessàriament amb el “què”.

Ser un líder humil significa ser el "capità" a les aigües tan tempestuoses com tranquil·les, celebrant cada posta de sol i sortida del sol. Atenem més que les nostres tasques, cosa que tenim en compte a World Vision, ja que ens centrem en els nens més vulnerables, les seves famílies i les comunitats de 100 països del món.

Passos d’acció potencials

Apreciació

• Gràcies ràpidament i generosament.

• Celebre l’èxit i posa l’accent en l’esforç de l’equip i no necessàriament de les persones.

• Escriviu un Diari de gratitud cada dia (n'hi haurà prou amb algunes línies).

Humilitat

• Adoptar una mentalitat antiga: "Què passaria si hauria de deixar la meva posició en 18 mesos?"

• Feu un mapa de força de vosaltres mateixos i de l'equip i, a continuació, observeu com es pot utilitzar i barrejar per crear un equip amb millor rendiment.

• Què significa per a tu ser el “motivador en cap”?

Repteu i faciliteu el creixement

• Adapteu una mentalitat de coaching i ajudeu el vostre equip directiu a fer el mateix. Inclou a tothom en les decisions.

• Escolta, escolta i després escolta més. Obteniu més informació sobre l’escolta activa.

• Explorar, ser curiós, aprendre, rebre i donar comentaris hauria de ser part integrant de la cultura del treball i no només un "complement".

• Creeu sessions regulars com un “espai segur” on tot l’equip, o membres de l’equip individual (de tots els diferents nivells), puguin parlar al líder lliurement sobre ambicions, aportacions i on puguin compartir comentaris (negatius i positius).

• Organitzar tallers sobre aportació eficaç i constructiva de comentaris.

Aquest article es va publicar originalment amb el títol: Això és el que fa un bon líder - i un millor equip a l'Agenda del Fòrum Econòmic Mundial.

Les visualitzacions expressades en aquest article són només la vista personal de l’autor.