3 entrebancs comuns de nous gestors d'enginyeria

I com superar-los

He dirigit enginyers de programari durant els últims deu anys. He assessorat o promogut prop d’una desena de desenvolupadors per fer funcions de lideratge, direcció i lideratge.

Segons la meva experiència, hi ha algunes trampes habituals amb nous gestors.

Pitfall # 1: No tractar la gestió com una habilitat tècnica que heu d'aprendre

Com passa amb el desenvolupament de programari: a la gestió hi ha marcs, pràctiques, fins i tot idiomes. Sovint els nous gestors no aconsegueixen aprofundir en l'estudi de la manera en què podrien aprendre un nou marc o idioma.

Eres efectivament un administrador d’aprenent. Tot i que pot ser major o experimentat en altres persones, les seves habilitats són l’equivalent a un jove en el seu paper.

Les activitats per aprendre el vostre nou paper també s’assemblen a un desenvolupador més jove:

Joc de rol i observació d'altres

La programació de parelles i les revisions de codis són parts habituals dels recursos d'entrenament més joves. Totes dues proporcionen un immens nivell de valor quan es fa correctament. En la gestió, són similars al joc de rol i a l'observació d'altres per aprendre.

  • Qui sóc com a directiu? Com he d’actuar?
  • Com ha de semblar el meu dia ara que sóc gerent?
  • Quin és el tipus de gestor que vull intentar ser?
  • Quines són les coses que necessito per preocupar-me?
  • Quins punts febles necessito per començar a treballar?

Una de les parts més difícils de la gestió és el lideratge de les persones. Per a nous gestors, potser no sabreu per on començar.

Cada directiu troba la seva pròpia veu i estil. El procés pot trigar molt. Però, quan ets líder, de seguida tens un megàfon a la teva veu. Tant si esteu preparats com si no.

Com a empleat, quantes vegades ha estat estressat per alguna cosa que va dir un líder? O no dit? Ara la gent et mirarà.

Les vostres paraules i accions s’analitzaran en detall perquè ara sou els responsables del vostre equip i d’una gran part del seu futur.

Per on comences quan tens experiència zero?

El meu primer rol de gestió de desenvolupadors va ser un accident complet. Va sortir un directiu quan tenia dos mesos en una feina molt inferior i ningú més del meu equip no volia la seva feina. Jo era la persona més jove del meu equip i no tenia idea del que feia. No vaig trobar la meva veu com a directiu fins tres anys després.

Identifica les persones i els seus comportaments que aspira a aprendre.
  • Intento demostrar el meu valor individual en lloc de centrar-me en l'equip
  • Parlar massa i escoltar massa poc
  • No se celebra les victòries

Com a gran introvertiment de tota la meva vida, no tenia gaires persones. Mirant enrere veig molts errors que vaig cometre com a nou líder. Els meus pecats personals eren:

  • El meu pare: un líder tradicional del banc del sud, amable i generós. L’admirava perquè el veia desenvolupar una personalitat amb paciència gairebé infinita. Irradia una sensació de calma i cura profunda per al seu equip.
  • El nostre VP d’enginyeria: mai havia vist algú tan estimat pel seu equip mentre fos honest i autèntic. Aquest comportament va ajudar a impulsar una cultura fantàstica a tot el nostre equip. Va ser un dels departaments de millor rendiment que he vist mai.
  • Un analista d’empresa: tenia una capacitat increïble de desglossar idees, comprendre diferents components i, a continuació, comunicar-les d’una manera senzilla. Em va ajudar a ensenyar la importància de la simplicitat i la claredat.

Com algú amb gairebé zero habilitats socials, no sabia per on començar. Així que vaig mirar a les persones que admirava i vaig desglossar per què les admirava.

Les persones i els comportaments als que aspireu formen part de la vostra veu

Dediqueu un temps a reflexionar sobre diversos líders i persones que admiro. En certa manera estàs creant un compost: una combinació entre les persones i els trets que admires.

Per tu: Penseu en què aspireu i en què heu de millorar.

Per mi mateix - he seleccionat aquestes persones perquè vull ser algú que irradi calma en una crisi, que comuniqui bé la complexitat i impulsi una cultura de millora positiva amb autenticitat.

Practiqueu trobar la vostra veu fent un joc de rol amb un company o directiu

Sovint, quan entrenes un nou directiu com a entrenador, et trobes amb un problema únic. Com s’ensenya a algú a fer alguna cosa que no té ni idea de què dir?

Tot i que pot ser incòmode, el joc de rol és una de les maneres més potents d’ajudar als nous gestors.

Què és el joc de rol i com es pot utilitzar?

El joc de rol és practicar verbalment escenaris que està a punt de trobar amb un company o directiu.

És similar a demanar a la pissarra un desenvolupador més jove un exemple de disseny del sistema. En aquest cas, es passarà verbalment per la conversa.

Algunes coses sonen millor fins que les digueu en veu alta a algú altre. Aquests us proporcionen una manera de trobar el vostre propi estil de comunicació. Essencialment proves A / B per a converses en un entorn QA amb usuaris de prova.

Els nous gestors es beneficien de la pràctica en algunes àrees:

  • Converses de rendiment
  • Revisions anuals (o periòdiques)
  • Presentacions rares i visibles al lideratge
  • Tenir un per un

És vital crear un lloc segur per al fracàs i l’experimentació. Això només funciona amb un fonament de confiança. Com a nou gestor, tindrà uns quants intents per aconseguir el que vols dir i pot sentir vergonya. Trobar la veu no és fàcil i requereix experimentació i fracàs.

Acte estudi

Molts gestors d'enginyeria poden citar ràpidament l'últim marc que han après o el seu favorit es dirigeixen a recursos tècnics (que no sigui Google).

Ara necessiteu aprendre recursos per a la direcció i el lideratge.

Els meus preferits de l'autoestudi:

  • Un trencaclosques elegant: sistemes de gestió d’enginyeria de Will Larson
  • Accelerar: Construir i escalar organitzacions tecnològiques d’alt rendiment per Nicole Forsgren i Jez Humble
  • La veritat sobre el compromís amb els empleats de Patrick Lencioni

Igual que amb el codi d'escriptura, les experiències d'altres poden informar-vos i guiar-vos fins a un punt. Per tal de progressar, heu d’experimentar i provar diferents estils com a gestor.

Obtenint comentaris del vostre cap

Com a directiu pot ser difícil obtenir comentaris dels líders que teniu per sobre. I sovint aquest feedback no té claredat. Generalment, com més pugeu, menys el vostre propi cap comprendrà els detalls sobre la vostra feina diària.

Una habilitat per desenvolupar-se és demanar constantment informació de la manera correcta. Molts líders eviten criticar els directius sota ells. Especialment en programari, no és estrany que els líders estiguin una mica desconnectats del dia a dia. Sovint, aquesta és una realitat empresarial. De la mateixa manera, molts desenvolupadors estan sobrecarregats, també ho són els gerents i els líders.

La manera més senzilla de demanar comentaris d'altres líders i companys és demanar comentaris al vostre equip. La gent sol estar còmoda parlant de com els equips poden millorar en general i de la manera en què se senten que estan fent les persones.

I ja que sou directiu, el feedback per al vostre equip és un comentari per a vosaltres. Ja no ets un líder d’un. Cal que us dediqueu al desenvolupament personal del vostre equip com al vostre.

Pitfall # 2: Repetint el que va fer que tingui èxit

Un dels estereotips més freqüents com a responsable d’enginyeria és l’engany brillant: una persona que tenia un paper brillant en un paper individual, però que no pot i no li importa gestionar la gent.

Potser ser un desenvolupador brillant, però ja no és un desenvolupador.

"Un dels majors errors de les persones amb èxit és la suposició:" Tinc èxit. Em comporto així. Per tant, he de tenir èxit perquè em comporto així! ” El repte és fer-los veure que de vegades tenen èxit malgrat aquest comportament. ” - M. Goldsmith, què et portes aquí no et portarà

Tu ets directiu (o potser vols ser-ne un).

Google va iniciar un projecte anomenat Project Oxygen el 2008. Van realitzar un estudi de més de deu anys sobre el que fa que un directiu sigui fantàstic. Google va identificar deu comportaments consistents en les seves investigacions.

Projecte Oxygen va identificar 10 comportaments consistents dels seus millors gestors.

De deu: només dos giren al voltant de l'habilitat tècnica:

  • És un bon entrenador
  • Té habilitats tècniques clau per ajudar a assessorar l’equip

Els directius que passin el temps mirant codi només haurien de reflexionar si estan fent el que és millor per al seu equip.

No podeu ampliar el vostre equip mentre es dirigeix ​​cap a baix.

Com a desenvolupador, quan feia poc temps que et vas centrar en l'escriptura de codi. Quan triga el temps com a gestor, és fàcil repetir el que vau fer com a desenvolupador.

Aquest és un camí cap a una mort ràpida com a gerent. Com a mínim, la vostra organització i equip espereu més.

Com a nou gestor, haureu de treballar per identificar el que la vostra organització i el vostre equip necessiten d’un gestor. Aquests són els trets que voldreu centrar en el desenvolupament.

Pitfall # 3: Evitar converses difícils

Gairebé tots els nous gestors eviten converses difícils o bé els utilitzen com a pal per combatre les persones. Aquestes converses solen incloure temes com:

  • Compensació
  • Rendiment o retroalimentació dels empleats
  • Converses de recursos humans o administratius
  • Oportunitats de creixement (o falta d’aquests)

De forma similar a la història de Goldilocks i The Three Bears, és difícil trobar l'equilibri adequat en aquestes converses com a nou gestor.

Per exemple, un any vaig haver de dirigir personalment 25 revisions anuals.

L’encarregat de les decisions que afectin la capacitat de les persones a proporcionar a les seves famílies és estressant. Com podeu gestionar les pujades de comunicació si la vostra empresa té un mal exercici? Com s’aconsegueix dir als millors intèrprets que no els podeu pagar el que voldríeu?

Els problemes que solen afrontar ràpidament els nous gestors són:

  • Què heu de dir si el vostre empleat revela alguna cosa molt personal?
  • Quant ha de parlar?
  • Què passa si el teu empleat no està d’acord amb el que dius?
  • Com hauria d’esperar que el meu empleat actués o respongui?

Una de les parts més difícils de ser directora és tenir moltes d’aquestes converses emocionals.

Tenir aquestes converses pot ser difícil si no teniu un lloc inicial.

En converses difícils: com discutir el que més importa, Douglas Stone fa un gran treball explicant com un directiu ha de manejar les converses emocionals:

"No podeu moure la conversa en una direcció més positiva fins que l'altra persona se senti escolta i entesa. I no se sentiran escoltats i entesos fins que no hagueu escoltat ... Sempre que se senti aclaparat o segur de com procedir, recorda que sempre és un bon moment per escoltar ”.

Quan siguis nou, centra’t en mantenir les converses, però dedicant la majoria de temps a fer preguntes i aprendre. Un cop sentiu tenir una comprensió més còmoda de la situació i escoltar-les bé, proporcioneu obertament la vostra pròpia perspectiva.

Cada vegada que tingueu aquestes converses, trieu el més important en el qual sentiu com podeu millorar i centrar-vos en el següent.

Feu-ho de manera coherent i veureu progressos significatius amb el pas del temps.

Publicat originalment a https://www.viamaven.com el 14 de febrer de 2020.